Quelle stratégie pour votre plateforme de lutte contre la criminalité financière ?
Les décisions de développer ou d’acheter une plateforme de lutte contre la criminalité financière sont souvent guidées par les enjeux rencontrés lors de sa mise en œuvre. Mais cela ne représente qu’une partie de l’équation. Le véritable enjeu est de déterminer si la solution choisie pourra répondre aux besoins de l’organisation et rester performante dans la durée.
Une étude indépendante menée par Chartis à la demande de LexisNexis® Risk Solutions¹ met en lumière l’importance de cette vision à long terme. Les institutions financières investissent dans des plateformes d’orchestration des risques pour réunir leurs opérations de lutte contre la fraude et le blanchiment de capitaux (AML/LCB-FT), tout en gagnant en efficacité et en évolutivité.
Une étude indépendante menée par Chartis à la demande de LexisNexis® Risk Solutions¹ met en lumière l’importance de cette vision à long terme. Les institutions financières investissent dans des plateformes d’orchestration des risques pour réunir leurs opérations de lutte contre la fraude et le blanchiment de capitaux (AML/LCB-FT), tout en gagnant en efficacité et en évolutivité.
Si 78 % des organisations interrogées citent l’évolutivité comme un facteur déterminant, 37 % de celles ayant développé leur propre plateforme déclarent avoir rencontré des difficultés à gérer les volumes attendus. Cet écart est significatif : il montre que le choix entre développer ou acheter une plateforme de gestion des risques ne devrait pas être évalué uniquement au moment de sa mise en production, mais aussi au regard de sa capacité à accompagner durablement la croissance, l’évolution des risques et les besoins futurs de l’organisation.
Au début, la plupart des approches peuvent sembler efficaces. La réduction des revues manuelles peut rapidement produire des résultats, notamment en accélérant l’entrée en relation avec les clients et en améliorant la détection des risques. La difficulté apparaît généralement plus tard, lorsque le volume augmente et que la plateforme doit s’adapter à des besoins qui évoluent constamment.
Les différences entre les approches deviennent plus visibles lorsque la plateforme de lutte contre la criminalité financière est pleinement intégrée aux opérations quotidiennes. À ce stade, l’enjeu est de mesurer sa capacité à évoluer avec les besoins de l’organisation et les ressources nécessaires pour maintenir ses performances dans la durée.
Selon l’étude, les plateformes achetées se distinguent par une mise à disposition plus rapide de la valeur et une meilleure capacité à évoluer avec les volumes et les besoins. Les organisations ayant choisi cette approche font également état d’un niveau de satisfaction plus élevé et de moins de problèmes de performance. Ces résultats illustrent l’importance d’évaluer une plateforme d’orchestration des risques au-delà de sa phase de déploiement, en tenant compte de ses performances et de sa capacité à accompagner durablement les opérations de lutte contre la fraude et le blanchiment de capitaux.
Cela ne signifie pas pour autant que développer sa propre plateforme est toujours le mauvais choix. Cette approche répond souvent à un besoin de contrôle, et dans certaines situations, cette logique est parfaitement pertinente. En maîtrisant l’ensemble de la technologie, une institution peut adapter ses processus, ses modèles d’analyse et ses mécanismes de prise de décision à ses propres activités, avec un niveau de personnalisation et d’adéquation plus important avec ses besoins internes.
La difficulté apparaît toutefois lorsque la plateforme doit être maintenue et faire évoluer ses fonctionnalités dans la durée. Le niveau de contrôle offert au départ peut progressivement se transformer en contrainte opérationnelle. La question n’est alors plus seulement de savoir si une organisation est capable de développer sa propre plateforme, mais de déterminer si le développement et la maintenance de technologies essentielles à la gestion des risques et à la lutte contre la criminalité financière doivent réellement rester au cœur de ses priorités.
L’étude montre également à quelle vitesse cette charge peut augmenter. La complexité technique est devenue un véritable enjeu pour 67 % des organisations ayant développé leur propre plateforme. Seules 31 % estiment avoir correctement évalué les équipes internes et les ressources nécessaires, tandis que jusqu’à 27 % anticipaient des mises à niveau importantes, voire le remplacement complet de leur plateforme, dans les trois ans.
Cela ne signifie pas que les institutions manquent de compétences techniques. La plupart sont parfaitement capables de développer leur propre plateforme. En revanche, cela montre que la responsabilité à long terme peut s’avérer plus lourde que prévu, notamment dans un environnement réglementé où les exigences évoluent constamment et où les besoins opérationnels ne peuvent attendre que les équipes s’adaptent.
Cette pression se traduit rapidement par des conséquences concrètes. À mesure que les ressources consacrées au développement et à la maintenance augmentent, les équipes peuvent être amenées à consacrer davantage de temps au maintien en condition opérationnelle qu’à l’amélioration de la plateforme. Le modèle économique évolue lui aussi. Une fois pris en compte la maintenance, les mises à niveau et les ressources spécialisées nécessaires, les plateformes achetées offrent généralement un meilleur retour sur investissement (ROI) et un coût total de possession inférieur. Selon l’un des modèles étudiés, une banque comptant 10 millions de clients pourrait bénéficier d’un gain annuel proche de 77 millions de dollars avec une plateforme achetée, contre 65 millions de dollars avec une plateforme développée en interne.
Mais l’aspect financier ne constitue qu’un élément de la décision. Une stratégie de plateforme peut sembler efficace la première année et générer pourtant de réelles difficultés dès la troisième année, notamment lorsque les cycles d’évolution ralentissent et que la charge opérationnelle augmente dans des domaines qui n’avaient pas été pleinement pris en compte dans le business case initial. Lorsque ces contraintes deviennent visibles, la plateforme est souvent déjà profondément intégrée aux opérations, ce qui rend plus difficile et plus coûteux tout changement de stratégie.
En pratique, le choix entre développer et acheter une plateforme de lutte contre la criminalité financière doit être considéré comme une décision portant sur le modèle opérationnel, et non comme une simple décision technologique. Pour certaines institutions, développer en interne peut être la meilleure option. Pour d’autres, il sera plus pertinent d’acheter une plateforme existante. Dans de nombreux cas, une approche hybride peut également être envisagée, en combinant les compétences internes avec l’appui d’une plateforme externe, en fonction des priorités et des objectifs à long terme de l’organisation. L’essentiel est de déterminer quelle approche l’organisation sera en mesure de maintenir dans la durée, notamment lorsque la pression augmente et que la charge pesant sur les équipes internes devient plus difficile à absorber.
Pour les équipes en charge de la lutte contre la criminalité financière, le véritable test n’est donc pas de savoir si une plateforme fonctionne correctement lors de son lancement, mais si elle reste performante lorsque les exigences deviennent plus complexes. L’enjeu ne consiste pas simplement à choisir entre développer ou acheter. Il s’agit de déterminer quelle charge l’organisation est prête à assumer sur le long terme et si ce choix restera pertinent une fois la plateforme pleinement intégrée aux opérations et plus difficile à faire évoluer.
Au début, la plupart des approches peuvent sembler efficaces. La réduction des revues manuelles peut rapidement produire des résultats, notamment en accélérant l’entrée en relation avec les clients et en améliorant la détection des risques. La difficulté apparaît généralement plus tard, lorsque le volume augmente et que la plateforme doit s’adapter à des besoins qui évoluent constamment.
Les différences entre les approches deviennent plus visibles lorsque la plateforme de lutte contre la criminalité financière est pleinement intégrée aux opérations quotidiennes. À ce stade, l’enjeu est de mesurer sa capacité à évoluer avec les besoins de l’organisation et les ressources nécessaires pour maintenir ses performances dans la durée.
Selon l’étude, les plateformes achetées se distinguent par une mise à disposition plus rapide de la valeur et une meilleure capacité à évoluer avec les volumes et les besoins. Les organisations ayant choisi cette approche font également état d’un niveau de satisfaction plus élevé et de moins de problèmes de performance. Ces résultats illustrent l’importance d’évaluer une plateforme d’orchestration des risques au-delà de sa phase de déploiement, en tenant compte de ses performances et de sa capacité à accompagner durablement les opérations de lutte contre la fraude et le blanchiment de capitaux.
Cela ne signifie pas pour autant que développer sa propre plateforme est toujours le mauvais choix. Cette approche répond souvent à un besoin de contrôle, et dans certaines situations, cette logique est parfaitement pertinente. En maîtrisant l’ensemble de la technologie, une institution peut adapter ses processus, ses modèles d’analyse et ses mécanismes de prise de décision à ses propres activités, avec un niveau de personnalisation et d’adéquation plus important avec ses besoins internes.
La difficulté apparaît toutefois lorsque la plateforme doit être maintenue et faire évoluer ses fonctionnalités dans la durée. Le niveau de contrôle offert au départ peut progressivement se transformer en contrainte opérationnelle. La question n’est alors plus seulement de savoir si une organisation est capable de développer sa propre plateforme, mais de déterminer si le développement et la maintenance de technologies essentielles à la gestion des risques et à la lutte contre la criminalité financière doivent réellement rester au cœur de ses priorités.
L’étude montre également à quelle vitesse cette charge peut augmenter. La complexité technique est devenue un véritable enjeu pour 67 % des organisations ayant développé leur propre plateforme. Seules 31 % estiment avoir correctement évalué les équipes internes et les ressources nécessaires, tandis que jusqu’à 27 % anticipaient des mises à niveau importantes, voire le remplacement complet de leur plateforme, dans les trois ans.
Cela ne signifie pas que les institutions manquent de compétences techniques. La plupart sont parfaitement capables de développer leur propre plateforme. En revanche, cela montre que la responsabilité à long terme peut s’avérer plus lourde que prévu, notamment dans un environnement réglementé où les exigences évoluent constamment et où les besoins opérationnels ne peuvent attendre que les équipes s’adaptent.
Cette pression se traduit rapidement par des conséquences concrètes. À mesure que les ressources consacrées au développement et à la maintenance augmentent, les équipes peuvent être amenées à consacrer davantage de temps au maintien en condition opérationnelle qu’à l’amélioration de la plateforme. Le modèle économique évolue lui aussi. Une fois pris en compte la maintenance, les mises à niveau et les ressources spécialisées nécessaires, les plateformes achetées offrent généralement un meilleur retour sur investissement (ROI) et un coût total de possession inférieur. Selon l’un des modèles étudiés, une banque comptant 10 millions de clients pourrait bénéficier d’un gain annuel proche de 77 millions de dollars avec une plateforme achetée, contre 65 millions de dollars avec une plateforme développée en interne.
Mais l’aspect financier ne constitue qu’un élément de la décision. Une stratégie de plateforme peut sembler efficace la première année et générer pourtant de réelles difficultés dès la troisième année, notamment lorsque les cycles d’évolution ralentissent et que la charge opérationnelle augmente dans des domaines qui n’avaient pas été pleinement pris en compte dans le business case initial. Lorsque ces contraintes deviennent visibles, la plateforme est souvent déjà profondément intégrée aux opérations, ce qui rend plus difficile et plus coûteux tout changement de stratégie.
En pratique, le choix entre développer et acheter une plateforme de lutte contre la criminalité financière doit être considéré comme une décision portant sur le modèle opérationnel, et non comme une simple décision technologique. Pour certaines institutions, développer en interne peut être la meilleure option. Pour d’autres, il sera plus pertinent d’acheter une plateforme existante. Dans de nombreux cas, une approche hybride peut également être envisagée, en combinant les compétences internes avec l’appui d’une plateforme externe, en fonction des priorités et des objectifs à long terme de l’organisation. L’essentiel est de déterminer quelle approche l’organisation sera en mesure de maintenir dans la durée, notamment lorsque la pression augmente et que la charge pesant sur les équipes internes devient plus difficile à absorber.
Pour les équipes en charge de la lutte contre la criminalité financière, le véritable test n’est donc pas de savoir si une plateforme fonctionne correctement lors de son lancement, mais si elle reste performante lorsque les exigences deviennent plus complexes. L’enjeu ne consiste pas simplement à choisir entre développer ou acheter. Il s’agit de déterminer quelle charge l’organisation est prête à assumer sur le long terme et si ce choix restera pertinent une fois la plateforme pleinement intégrée aux opérations et plus difficile à faire évoluer.
1. Chartis Research, commissioned by LexisNexis® Risk Solutions, Build vs. Buy Platform Study.
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